Vi måste sluta lämna över – sälj och marknad ska vinna tillsammans

När du hör ordet “samarbete” mellan sälj och marknad - vad tänker du på? För många är det fortfarande två separata avdelningar, som turas om att ta ansvar för “intäktssidan”. Men för Andreas Ferm, managementkonsult med 30 års erfarenhet från ledarskap i svenska och internationella bolag, är det dags att tänka om.

“Sälj och marknad är inte två enheter som lämnar över till varandra. Det är olika kompetenser i samma lag, med ett gemensamt uppdrag: att skapa affärer, både nya och fördjupade.”

Det låter kanske självklart. Men i praktiken vet Andreas hur svårt det är. Och hur mycket kraft som frigörs när man gör det rätt.

Ett yrkesliv mellan teknik, affär och människa

Andreas har varit vd i tre olika bolag, bland annat inom Brilliant Future och som dotterbolags-vd på Telenor. Han har haft roller som försäljningschef, operativ ledare och idag konsult, med uppdrag som spänner från effektivisering och kvalitet till affärsutveckling och intäktsstrategi. Han började sin karriär i tech- och telecombranschen, på både svenska och amerikanska bolag.

“Jag har jobbat i bolag med Silicon Valley-kultur, där varje möte kretsar kring kunden. Där mäts allt i värde för kunden. Det präglade mig tidigt.”

Men han har också sett vad som ofta brister: att människan glöms bort i digitaliseringens spår. Teknik i all ära – men det är i människors beteenden affären avgörs.

“Oavsett hur automatiserat allt blir börjar och slutar det med människor. Det är där förändring och förbättring måste få fäste.”

När strukturen står i vägen för affären

I många uppdrag har Andreas sett samma sak hända: säljare som förväntas göra allt - ny kund, befintlig kund, administration, projektledning. Och en marknadsavdelning som sitter för sig själv och producerar content utan att veta om det når fram. Resultatet? Tempot sjunker, nya kunder prioriteras bort och ingen vet riktigt vem som ansvarar för vad.

“Säljkollen blir för bred. Man blir generalist i allt, men expert i inget. Man hinner inte jobba med affärsutveckling, bara förvaltning.”

För att lösa detta har han i flera bolag infört tydligare uppdelningar: team för nykund, team för befintlig kund, och en marknadsfunktion som är integrerad - inte parallell.

“Marknad ska vara med från början. De ska vara med när säljplanen tas fram, när verksamhetsmålen sätts. Inte komma in efteråt som någon slags serviceenhet.”

Det nya sättet att organisera intäktssidan

Istället för att centralstyra samarbete försöker Andreas ge operativa team tydliga mål, och ett gemensamt uppdrag. Ett nykundsteam kan exempelvis bestå av säljare och marknadskompetens som tillsammans ansvarar för att nå ett visst antal affärer.

“Det viktiga är inte vem som har vilken titel. Det viktiga är att det finns ett team med olika roller som mäts, utvärderas och firar tillsammans.”

Han ser också värdet i att renodla roller. Vissa säljare brinner för att bygga nya relationer. Andra älskar att förvalta och utveckla det man redan har.

“Vi måste sluta tvinga in människor i fel lägen. Rätt person på rätt plats frigör både energi och affärer.”

När samarbetet fungerar

I flera bolag där han varit med och genomfört dessa förändringar har han sett konkreta resultat. Men det tar tid. Det kräver både kulturförändring och struktur.

“Det är inte klart på ett kvartal. Första tiden blir det lite skavigt. Roller förändras, ansvar flyttas. Men när det sätter sig, när teamen hittar sin rytm - då ökar försäljningen, tydligt.”

Men det räcker inte att strukturera. Man måste också kompetensutveckla. Många säljare som suttit i förvaltande roller i flera år är inte vana vid att prospektera eller bearbeta nya kunder.

“Vi måste träna på försäljning igen. Nyförsäljning kräver mod, förståelse och precision. Det räcker inte att känna produkten, du måste förstå kunden bättre än konkurrenten.”

Ledarskap som tillåter

Ett centralt tema i Andreas syn på samarbete är ledarskap. Att tydligt uttrycka riktning och mål, men sen våga släppa taget.

“Vi pratar mycket om styrning uppifrån. Men min erfarenhet är att för mycket måste passera toppen, och då tappar man handlingskraft.”

Han menar att ledningen ska sätta mål, men ge operativa team mandat att lösa dem själva. Och att man måste bygga en kultur där det är okej att testa, misslyckas och göra om.

“Inget utvecklas utan trygghet. Vi måste skapa team där man får misslyckas ibland, så länge man lär sig och jobbar vidare.”

Framtiden: AI och människans roll

När Andreas blickar framåt ser han tre stora förändringskrafter: teknik, hållbarhet och geopolitik. AI kommer påverka hur vi säljer, kommunicerar och bygger kundresor. Hållbarhet kommer fortsätta forma kunders beslut. Och geopolitiken kommer påverka vem vi gör affärer med och hur.

Men han ser också vad som inte kommer förändras:

“Tilliten. Mötet mellan människor. Det är där affärer börjar och det tror jag aldrig försvinner.”

📌 Om Andreas Ferm

Andreas Ferm är managementkonsult med 30 års erfarenhet av ledarskap, försäljning och affärsutveckling. Han har varit vd i tre bolag, bland annat inom Brilliant Future och Telenor-koncernen, och har en bakgrund i både Silicon Valley kulturer och svenska tjänstebolag. I dag hjälper han företag att integrera intäktssidan, från strategi till människan i mötet.

💡 Andreas bästa tips: så får du sälj och marknad att jobba ihop på riktigt:

• Börja med det gemensamma målet:
  Se till att sälj och marknad äger intäktssidan tillsammans, och fira gemensamma segrar, inte bara avdelningsvisa KPI:er.
  
  
• Sätt ihop tvärfunktionella team:
  Tänk inte i stuprör. Låt exempelvis marknadsresurser sitta med i säljteam för nykund även om de organisatoriskt tillhör en annan enhet.
  
  
• Renodla rollerna:
  Alla ska inte göra allt. En säljare som älskar relationsbyggande ska inte behöva jaga nykund och vice versa. Sätt rätt person på rätt plats.
  
  
• Jobba med gemensam planering:
  Marknad ska inte “ansluta” senare, de ska vara med från början i verksamhetsplaneringen så att insatserna hänger ihop med affärsmålen.
  
  
• Ge ansvar och mandat på riktigt:
  Flytta mandat nedåt. Operativa team som vet vad de ska göra och får friheten att lösa det presterar bättre än team som detaljstyrs uppifrån.
  
  
• Skapa trygghet att testa och utvecklas:
  Bygg en kultur där det är tillåtet att göra fel. Det är först då man vågar tänka nytt och utveckla det som faktiskt fungerar.
  
  
• Mät rätt saker - tillsammans:
  Det spelar ingen roll hur många leads marknad levererar om de inte leder till affär. Fokusera på vad som faktiskt driver resultat.
  
  
• Låt kulturen och varumärket synas inifrån och ut:
  Allt från LinkedIn profiler till kundmöten och interna samtal måste hänga ihop. Det bygger stolthet - och affärer.